Hoe verantwoordelijk is de leider?

Als een werknemer de doelstellingen niet behaalt, hebben veel leiders de neiging om de verantwoordelijkheid hiervoor bij de werknemer te leggen. “Wat is echter ónze verantwoordelijkheid in het verhaal?”, vraagt CEO Erik Moniquet zich af.

Pop-upschrijver: Erik Moniquet, CEO bij VLS Consulting

Leiderschap is invloed. Net als John C. Maxwell ben ik ervan overtuigd dat invloed kunnen uitoefenen essentieel is voor een leider. In 'the 5 levels of leadership' stelt Maxwell dat het allemaal begint met het innemen van een leiderschapspositie om vervolgens een connectie met uw mensen te leggen die uw invloed moet vergroten om te leiden naar productiviteit. Daarna is het de bedoeling de vaardigheden van uw medewerkers te ontwikkelen om ten slotte hen te stimuleren zelf leiderschapsrollen op te nemen.

Ik merk dat het bij leiders al wel eens durft mis te lopen bij de productiviteit. Als leider hebben we hoge verwachtingen van onze medewerkers. Idealiter communiceren we die van bij de start. Echter, verwachtingen worden niet altijd ingelost. Veel leiders hebben de neiging om de verantwoordelijkheid hiervoor bij de medewerker te leggen. De vraag is echter wat onze verantwoordelijkheid in het verhaal is.

Wat is de uitdaging?

Ik ken tal van leiders die uitgaan van het principe 'als ik één keer iets zeg, moeten ze het maar begrepen hebben'. In de praktijk gaat dat als volgt: een leider geeft een opdracht die al dan niet concreet is afgebakend, de leider gaat er impliciet vanuit dat het duidelijk is dat hij of zij aan het delegeren is, de leider geeft een vage deadline, de deadline wordt niet gehaald en het is de schuld van de medewerker.

Wie de vage opdrachten van zijn leider kan 'decoderen' wordt gezien als high performer. Wie dit niet kan, als een underperformer.

Dit is natuurlijk niet de standaard. Toch komt het meer voor dan u zou denken. Veel leiders hebben het druk (al dan niet met de juiste dingen te doen als leider) en delegeren of geven opdrachten zonder de assumpties die ze in hun hoofd hebben mee te delen. Het gevolg daarvan is dat medewerkers niet altijd goed weten wat nu eigenlijk van hen verwacht wordt. Dit leidt er overigens toe dat diegenen die de vage opdrachten van hun leiders goed kunnen 'decoderen' gezien worden als high performers of high potentials terwijl diegenen die de code niet kunnen kraken per definitie gezien worden als de low of underperformers.

Dit houdt twee grote gevaren in. Ten eerste leidt deze vorm van 'delegeren' ertoe dat medewerkers, die erin slagen de onuitgesproken assumpties van de leider te interpreteren, hoger ingeschat worden in termen van prestaties en vaardigheden. Hoewel er altijd een subjectief aspect aan performance management zal zijn, is deze werkwijze quasi volledig gebaseerd op buikgevoel en gaat het voorbij aan de verantwoordelijkheid die leiders hebben om de eisen en verwachtingen die ze stellen aan hun medewerkers zo concreet, duidelijk en geobjectiveerd mogelijk te stellen.

Ten tweede is er het risico dat leiders niet worden aangesproken op hun gedrag en bijgevolg versterkt worden in hun idee dat de manier waarop ze handelen de juiste manier is. De reactie is vervolgens niet wat ze zou moeten zijn. Leiders die deze stijl hanteren zijn geneigd om - bij het niet halen van de vooropgestelde deadlines - hun medewerkers nog meer werk te geven. De idee is dan dat het verhogen van de productiviteit per definitie het verhogen van het volume is. Dat is niet altijd juist.

Productiviteit houdt in dat datgene wat moet gebeuren ook gedaan wordt binnen de vooropgestelde termijn. Indien leiders dus merken dat medewerkers hun deadlines niet halen, is het verhogen van de productiviteit er in eerste instantie voor zorgen dat ze datgene wat ze moeten doen, doen binnen de vooropgestelde termijn.

Follow Through

Geef duidelijke opdrachten en vertaal samen met de medewerker naar duidelijke acties.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers datgene doen wat ze moeten doen binnen de vooropgestelde termijn is de allereerste taak van de leider het duidelijk, concreet en juist afbakenen van de opdracht. Het zal voor velen misschien een stretch lijken maar die afbakening begint bij de strategische en operationele planning. Daar wordt bepaald waar de focus naartoe gaat en daar zou elke activiteit in de organisatie direct of indirect moeten toe bijdragen. Door de strategie zo concreet mogelijk te maken en er met uw medewerker over in dialoog te gaan, maakt u wat uw organisatie wil realiseren niet alleen tastbaar, u komt ook te weten welke randvoorwaarden voor uw medewerker belangrijk zijn om bij de uitvoering van hetgeen u vraagt mogelijk te maken.

Zodra de strategie duidelijk is, vertaalt u - samen met uw medewerker - de opdracht in duidelijke acties met tussentijdse mijlpalen zodat duidelijk is wat tegen wanneer moet worden opgeleverd. U gaat daarbij tevens na of uw medewerker over de vaardigheden beschikt die nodig zijn om uit te voeren wat u vraagt. Indien dat niet het geval is, zorgt u voor coaching, training of opleiding.

Nadat de afspraken gemaakt zijn, kan uw medewerker starten met wat gevraagd is. Althans dat zou u denken. Hoewel de vorige stap door veel leiders al wordt overgeslagen (zeker de check of de nodige vaardigheden aanwezig zijn), loopt het hier het meest mis. Eigenlijk begint uw verantwoordelijkheid als leider nu pas echt. Eens u de randvoorwaarden heeft gecreëerd om de opdracht uit te voeren, mag u er niet vanuit gaan dat alles zal gebeuren en dat u de opdracht gedelegeerd heeft. U blijft verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Schrijf het op en check

Daarom is het aan te raden na de afspraken deze kort nog even per mail of op papier in herinnering te brengen. Dit zorgt voor duidelijkheid. Dit lijkt een evidentie. Echter, het gebeurt amper. Daarna houdt het natuurlijk niet op. Afhankelijk van het niveau van de medewerker en de scope en moeilijkheidsgraad van de opdracht moet u als leider verder verantwoordelijkheid opnemen door één of meerdere keren voor het verstrijken van de deadline bij de medewerker in kwestie na te gaan of alles op schema zit en of hij of zij bijkomende middelen of coaching nodig heeft om te kunnen doen wat vooropgesteld is. Zo, door Follow Through vanuit uw kant, verhoogt u de productiviteit en waakt u erover dat u en uw organisatie de dingen gedaan krijgt die nodig zijn om succes te boeken.

Of u het nu druk hebt of niet, het is als leider uw taak nr. 1 om uw medewerkers in staat te stellen productief te zijn. Dát is uw verantwoordelijkheid.

Ik krijg wel eens te horen dat dit 'erg veel werk' is en dat het eigenlijk de taak van de leider niet is om dit te doen. De redenering is dan dat de medewerker intelligent en volwassen genoeg is om de dingen te doen die gevraagd worden. Begrijp me niet verkeerd, dat moet het uitgangspunt zijn en daar moet een goede selectie ook voor zorgen. Echter, ik ben hier om te zeggen dat het als leider uw taak nummer één is om uw medewerkers in staat te stellen productief te zijn. DAT is uw verantwoordelijkheid. Ook uw medewerkers hebben het druk en er komen onverwachte dingen tussen die hen van hun doelen houden. U als leider kan er door Follow Through over waken dat ze de focus houden waar u die wil. Het leuke is dat dit niet alleen de medewerker, maar ook u en uw organisatie ten goede komt. Indien u uw medewerkers kan helpen te doen wat ze moeten doen in functie van de strategie, wint iedereen.

Publicatiedatum: 11/10/2017 - 06:49

Blog

20/06/18 - 19:06 Van oorlog om talent naar opportuniteit?13/06/18 - 16:19 6 tips om de thuiswerkplek succesvol te implementeren02/05/18 - 07:20 Stapvoets is de snelste weg naar een betere mobiliteit26/03/18 - 10:23 Ken jij de vier Aziatische carrièreopties?06/03/18 - 06:50 Bescheidenheid siert ook een leider01/03/18 - 06:35 Ik heb het gehad met de files...20/02/18 - 07:03 3D-HR: omlaag, omhoog en opzij24/01/18 - 17:37 Cultuur + Technologie + Data = Employee Engagement17/01/18 - 10:01 Kijk niet enkel met je organisatiebril14/12/17 - 07:07 Pleidooi voor een gereduceerd werknemersstatuut

Arbeidsmarkt & -beleid

11/07/18 - 10:12 De dienstenchequesector, een succesverhaal?11/07/18 - 10:08 Federgon dringt aan op verder optimaliseren dienstenchequesysteem11/07/18 - 09:18 Individuele beroepsopleiding IBO wordt kosteloos04/07/18 - 19:17 Vlaamse werkloosheid daalt al bijna drie jaar25/06/18 - 19:12 Studenten willen nog meer werken21/06/18 - 06:29 Zoeken naar de '&' in oplossingen19/06/18 - 07:29 Belg verandert van job voor carrière of mobiliteit18/06/18 - 17:41 Werkgevers twijfelen meer over VDAB-kandidaten14/06/18 - 06:28 Ook arbeidsorganisatie en -relaties voelen effecten van digitalisering14/06/18 - 06:27 Digitalisering: uitdagingen worden opportuniteiten

HRM

05/07/18 - 06:24 Weet jij welk talent je in huis hebt?04/07/18 - 20:53 12% rijdt nooit met bedrijfswagen naar het werk04/07/18 - 19:32 De waarheid van de sollicitant28/06/18 - 06:05 Welzijn: bouwen aan duurzame inzetbaarheid27/06/18 - 19:29 Aziatische steden zijn duurste voor expats27/06/18 - 18:16 Rotmobieltje!21/06/18 - 06:21 Flexibel loon voor sterker werk21/06/18 - 06:21 Hoe sterk of zwak is het cafetariaplan?07/06/18 - 09:42 WK-gekte: Belgen blijven nuchter06/06/18 - 21:58 Zet jij CSR in om talent aan te trekken?

Leiderschap

13/06/18 - 19:23 Persoonlijkheid leidinggevende mannen en vrouwen verschilt nauwelijks07/06/18 - 06:34 De feiten, niets dan de feiten28/05/18 - 08:45 Het is de schuld van het schuldgevoel23/05/18 - 10:24 Kantoorhond verjaagt stress15/05/18 - 06:19 Dansen met collega’s27/04/18 - 12:47 Tijd geven aan de maatschappij26/04/18 - 07:44 “Wat weet jij van water? Je bent een vis”25/04/18 - 16:31 Belg heeft veel autonomie, weinig inspraak23/04/18 - 15:51 Je bent succesvol, waarom werk je dan nog zo hard?05/04/18 - 06:24 Positief roddelen

Juridisch

12/07/18 - 06:14 Wat als je werknemer bedrijfsgeheimen doorvertelt?05/07/18 - 05:54 Flexibel ouderschapsverlof wordt mogelijk28/06/18 - 06:55 Wat als je werknemer in de politiek gaat?14/06/18 - 06:48 Moet je een ontslag altijd motiveren?31/05/18 - 06:23 Moet de zieke werknemer zijn bedrijfswagen inleveren?17/05/18 - 07:18 Wanneer betaal je de verbrekingsvergoeding?03/05/18 - 06:45 Ooit vakantiegeld fout uitbetaald? Lees even dit…19/04/18 - 07:04 Onterecht afwezig, (geen) reden tot ontslag05/04/18 - 07:17 Een werknemer maakt een fout: wie betaalt de schade?22/03/18 - 07:26 Hoe eerlijk moet een sollicitant zijn?

Jobhop

21/06/18 - 08:02 Jobhop: Diederik Van Noten21/06/18 - 07:52 Jobhop: Kristof Van den Elsen20/06/18 - 18:27 Jobhop: Fons Leroy20/06/18 - 18:24 Jobhop: Karel Van Eetvelt30/05/18 - 21:16 Jobhop: Peter Samyn30/05/18 - 21:12 Jobhop: Marc De Boom30/05/18 - 12:06 Jobhop: Tony Verlinden30/05/18 - 11:53 Jobhop: Bart Buysse17/05/18 - 08:24 Jobhop: Johan Browaeys17/05/18 - 08:18 Jobhop: Olivier Valentin

Events

07/06/18 - 16:18 HR-Gala 201811/04/18 - 08:44 Werkgeluk 202019/03/18 - 09:53 HR in de zorg: Is leren de geheime superkracht?20/02/18 - 12:29 Meer events?13/02/18 - 12:54 Masterclass Recruitment Analytics06/02/18 - 09:33 Arbeidsre-integratie bij langdurige ziekte22/12/17 - 11:18 De uitdagingen van Arbeidsmarkt 4.019/10/17 - 11:35 CSR Professional of the Year - GRATIS TICKETS voor WisKeys-lezers19/09/17 - 14:53 Conferentie #HRPRO10011/09/17 - 12:59 The future of HR: employee engagement is key

Dossiers

06/06/18 - 22:18 Langer werken: hoe worden we samen 100?24/05/18 - 07:22 Recruitment analytics14/03/18 - 16:42 De hartslag van arbeidsmarkt 4.021/02/18 - 16:26 CSR is een trend, geen hype07/12/17 - 07:48 De arbeidswet ontrafeld06/11/17 - 16:36 De toekomst in beweging12/10/17 - 05:39 Innoverende HR in de praktijk15/06/17 - 09:47 Re-integratie = kansen benutten14/06/17 - 09:00 #LerenuitBoeken01/06/17 - 06:18 Mini-dossier: duurzame loopbanen