Hoe verantwoordelijk is de leider?

Als een werknemer de doelstellingen niet behaalt, hebben veel leiders de neiging om de verantwoordelijkheid hiervoor bij de werknemer te leggen. “Wat is echter ónze verantwoordelijkheid in het verhaal?”, vraagt CEO Erik Moniquet zich af.

Pop-upschrijver: Erik Moniquet, CEO bij VLS Consulting

Leiderschap is invloed. Net als John C. Maxwell ben ik ervan overtuigd dat invloed kunnen uitoefenen essentieel is voor een leider. In 'the 5 levels of leadership' stelt Maxwell dat het allemaal begint met het innemen van een leiderschapspositie om vervolgens een connectie met uw mensen te leggen die uw invloed moet vergroten om te leiden naar productiviteit. Daarna is het de bedoeling de vaardigheden van uw medewerkers te ontwikkelen om ten slotte hen te stimuleren zelf leiderschapsrollen op te nemen.

Ik merk dat het bij leiders al wel eens durft mis te lopen bij de productiviteit. Als leider hebben we hoge verwachtingen van onze medewerkers. Idealiter communiceren we die van bij de start. Echter, verwachtingen worden niet altijd ingelost. Veel leiders hebben de neiging om de verantwoordelijkheid hiervoor bij de medewerker te leggen. De vraag is echter wat onze verantwoordelijkheid in het verhaal is.

Wat is de uitdaging?

Ik ken tal van leiders die uitgaan van het principe 'als ik één keer iets zeg, moeten ze het maar begrepen hebben'. In de praktijk gaat dat als volgt: een leider geeft een opdracht die al dan niet concreet is afgebakend, de leider gaat er impliciet vanuit dat het duidelijk is dat hij of zij aan het delegeren is, de leider geeft een vage deadline, de deadline wordt niet gehaald en het is de schuld van de medewerker.

Wie de vage opdrachten van zijn leider kan 'decoderen' wordt gezien als high performer. Wie dit niet kan, als een underperformer.

Dit is natuurlijk niet de standaard. Toch komt het meer voor dan u zou denken. Veel leiders hebben het druk (al dan niet met de juiste dingen te doen als leider) en delegeren of geven opdrachten zonder de assumpties die ze in hun hoofd hebben mee te delen. Het gevolg daarvan is dat medewerkers niet altijd goed weten wat nu eigenlijk van hen verwacht wordt. Dit leidt er overigens toe dat diegenen die de vage opdrachten van hun leiders goed kunnen 'decoderen' gezien worden als high performers of high potentials terwijl diegenen die de code niet kunnen kraken per definitie gezien worden als de low of underperformers.

Dit houdt twee grote gevaren in. Ten eerste leidt deze vorm van 'delegeren' ertoe dat medewerkers, die erin slagen de onuitgesproken assumpties van de leider te interpreteren, hoger ingeschat worden in termen van prestaties en vaardigheden. Hoewel er altijd een subjectief aspect aan performance management zal zijn, is deze werkwijze quasi volledig gebaseerd op buikgevoel en gaat het voorbij aan de verantwoordelijkheid die leiders hebben om de eisen en verwachtingen die ze stellen aan hun medewerkers zo concreet, duidelijk en geobjectiveerd mogelijk te stellen.

Ten tweede is er het risico dat leiders niet worden aangesproken op hun gedrag en bijgevolg versterkt worden in hun idee dat de manier waarop ze handelen de juiste manier is. De reactie is vervolgens niet wat ze zou moeten zijn. Leiders die deze stijl hanteren zijn geneigd om - bij het niet halen van de vooropgestelde deadlines - hun medewerkers nog meer werk te geven. De idee is dan dat het verhogen van de productiviteit per definitie het verhogen van het volume is. Dat is niet altijd juist.

Productiviteit houdt in dat datgene wat moet gebeuren ook gedaan wordt binnen de vooropgestelde termijn. Indien leiders dus merken dat medewerkers hun deadlines niet halen, is het verhogen van de productiviteit er in eerste instantie voor zorgen dat ze datgene wat ze moeten doen, doen binnen de vooropgestelde termijn.

Follow Through

Geef duidelijke opdrachten en vertaal samen met de medewerker naar duidelijke acties.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers datgene doen wat ze moeten doen binnen de vooropgestelde termijn is de allereerste taak van de leider het duidelijk, concreet en juist afbakenen van de opdracht. Het zal voor velen misschien een stretch lijken maar die afbakening begint bij de strategische en operationele planning. Daar wordt bepaald waar de focus naartoe gaat en daar zou elke activiteit in de organisatie direct of indirect moeten toe bijdragen. Door de strategie zo concreet mogelijk te maken en er met uw medewerker over in dialoog te gaan, maakt u wat uw organisatie wil realiseren niet alleen tastbaar, u komt ook te weten welke randvoorwaarden voor uw medewerker belangrijk zijn om bij de uitvoering van hetgeen u vraagt mogelijk te maken.

Zodra de strategie duidelijk is, vertaalt u - samen met uw medewerker - de opdracht in duidelijke acties met tussentijdse mijlpalen zodat duidelijk is wat tegen wanneer moet worden opgeleverd. U gaat daarbij tevens na of uw medewerker over de vaardigheden beschikt die nodig zijn om uit te voeren wat u vraagt. Indien dat niet het geval is, zorgt u voor coaching, training of opleiding.

Nadat de afspraken gemaakt zijn, kan uw medewerker starten met wat gevraagd is. Althans dat zou u denken. Hoewel de vorige stap door veel leiders al wordt overgeslagen (zeker de check of de nodige vaardigheden aanwezig zijn), loopt het hier het meest mis. Eigenlijk begint uw verantwoordelijkheid als leider nu pas echt. Eens u de randvoorwaarden heeft gecreëerd om de opdracht uit te voeren, mag u er niet vanuit gaan dat alles zal gebeuren en dat u de opdracht gedelegeerd heeft. U blijft verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Schrijf het op en check

Daarom is het aan te raden na de afspraken deze kort nog even per mail of op papier in herinnering te brengen. Dit zorgt voor duidelijkheid. Dit lijkt een evidentie. Echter, het gebeurt amper. Daarna houdt het natuurlijk niet op. Afhankelijk van het niveau van de medewerker en de scope en moeilijkheidsgraad van de opdracht moet u als leider verder verantwoordelijkheid opnemen door één of meerdere keren voor het verstrijken van de deadline bij de medewerker in kwestie na te gaan of alles op schema zit en of hij of zij bijkomende middelen of coaching nodig heeft om te kunnen doen wat vooropgesteld is. Zo, door Follow Through vanuit uw kant, verhoogt u de productiviteit en waakt u erover dat u en uw organisatie de dingen gedaan krijgt die nodig zijn om succes te boeken.

Of u het nu druk hebt of niet, het is als leider uw taak nr. 1 om uw medewerkers in staat te stellen productief te zijn. Dát is uw verantwoordelijkheid.

Ik krijg wel eens te horen dat dit 'erg veel werk' is en dat het eigenlijk de taak van de leider niet is om dit te doen. De redenering is dan dat de medewerker intelligent en volwassen genoeg is om de dingen te doen die gevraagd worden. Begrijp me niet verkeerd, dat moet het uitgangspunt zijn en daar moet een goede selectie ook voor zorgen. Echter, ik ben hier om te zeggen dat het als leider uw taak nummer één is om uw medewerkers in staat te stellen productief te zijn. DAT is uw verantwoordelijkheid. Ook uw medewerkers hebben het druk en er komen onverwachte dingen tussen die hen van hun doelen houden. U als leider kan er door Follow Through over waken dat ze de focus houden waar u die wil. Het leuke is dat dit niet alleen de medewerker, maar ook u en uw organisatie ten goede komt. Indien u uw medewerkers kan helpen te doen wat ze moeten doen in functie van de strategie, wint iedereen.

Publicatiedatum: 11/10/2017 - 06:49

Blog

14/12/17 - 07:07 Pleidooi voor een gereduceerd werknemersstatuut12/11/17 - 19:48 WisKeys 2 jaar!25/10/17 - 08:57 Liefde op het eerste gezicht hoeft niet18/10/17 - 07:55 Burn-outcoaches bestaan niet27/09/17 - 07:00 Een job die niet aansluit bij je studies, is dat zo erg?19/09/17 - 06:46 Wat als … je werkgever je leven redt?20/07/17 - 10:20 Waarom vaders evenveel ouderschapsverlof moeten nemen01/07/17 - 06:25 Vergeet de gaten. Sloop de muur!22/06/17 - 09:02 You are growing! What about your employees?12/06/17 - 17:59 Werk & mobiliteit: naar een mentaliteitsverandering

Arbeidsmarkt & -beleid

13/12/17 - 10:01 Duaal leren, waarop nog wachten?12/12/17 - 12:10 Bedrijven bereid tot hogere lonen om kandidaten te overhalen11/12/17 - 18:00 Meer jongeren volgen opleiding07/12/17 - 06:55 Springen met een dubbele parachute06/12/17 - 11:41 Gemiddelde leeftijd werknemers stijgt erg snel04/12/17 - 07:12 Stiekem solliciteren29/11/17 - 20:46 Sterke HR-dienstverleners ondersteunen dynamische arbeidsmarkt29/11/17 - 11:47 Moet/mag zwangere zelf beslissen om te blijven werken?08/11/17 - 11:10 Muyters wil actieplan VDAB rond krapte arbeidsmarkt06/11/17 - 16:00 Dromen van organisaties in beweging

HRM

13/12/17 - 19:47 Complexiteitstheorie in een HR-jasje29/11/17 - 10:48 Is GDPR een gevaar voor HR?28/11/17 - 06:54 Cegeka: left brain with a touch of right22/11/17 - 07:10 Werkgevers, stop met loopbaanpaden uitstippelen20/11/17 - 07:46 Cegeka: van reactief naar proactief HR-beleid16/11/17 - 07:37 Zorgt personaliseren van werk voor betere bedrijfsprestaties?15/11/17 - 20:12 Verpleegkundigen leren online eigen burn-out voorkomen13/11/17 - 10:02 Als passie de motor wordt08/11/17 - 11:16 1 op 7 werknemers wekelijks gepest07/11/17 - 08:37 We zijn het noorden kwijt!

Leiderschap

06/12/17 - 06:55 We concentreren ons gemakkelijker in een koffiebar29/11/17 - 20:12 Voor amper 1 op 8 werknemers klopt imago werkgever met realiteit22/11/17 - 07:47 Daar zit muziek in14/11/17 - 15:23 Waarom zou je duurzaam ondernemen?24/10/17 - 06:59 Nomineer nu de CSR Professional of the Year 2017!02/10/17 - 07:31 Stop geen emoji in je mail25/09/17 - 08:48 Slaapwel!04/09/17 - 08:12 Kan het ook anders in organisaties?31/08/17 - 07:01 1-septemberplannen voor werknemers21/08/17 - 07:33 Wie maalt er om een mailtje minder?

Juridisch

07/12/17 - 07:10 Bedrijf verkocht: nieuwe bazen, nieuwe wetten?23/11/17 - 07:08 De almacht van de sociale inspectie09/11/17 - 07:14 Ook ziekte kent zijn regels19/10/17 - 07:11 Anciënniteit, het sleutelelement bij ontslag05/10/17 - 07:20 Wat zet de staker op het spel?26/09/17 - 17:34 Thematisch verlof pikt tijdskrediet in21/09/17 - 07:09 Wat met de bedrijfswagen op het einde van de rit?07/09/17 - 07:48 Uitzendarbeid: efficiënt rekruteringsmiddel?!24/07/17 - 15:01 Wet op uitzendarbeid wordt 3011/07/17 - 16:58 4 op 5 willen auto niet ruilen voor cash

Jobhop

13/12/17 - 20:13 Jobhop: Sylvie Bertrand13/12/17 - 20:04 Jobhop: Marieta Baaijens13/12/17 - 19:58 Jobhop: Emely Theerlynck13/12/17 - 19:42 Jobhop: Denis Langlois06/12/17 - 16:26 Jobhop: Meike Janssens06/12/17 - 14:37 Jobhop: Patrick Verboven06/12/17 - 14:24 Jobhop: Steven Dehaemers06/12/17 - 09:30 Jobhop: Jurryt Prims29/11/17 - 20:48 jobhop: Stefan Denayer29/11/17 - 20:45 Jobhop: Ulrike Hanig

Events

19/10/17 - 11:35 CSR Professional of the Year 201719/09/17 - 14:53 Conferentie #HRPRO10011/09/17 - 12:59 The future of HR: employee engagement is key01/09/17 - 13:11 Evidence based HR01/09/17 - 12:37 Leaders Lunch: Trust at Work10/05/17 - 21:08 The Future of Organising03/05/17 - 09:53 Codification of labour law19/04/17 - 15:41 Bloeiende freelance HR-loopbanen11/04/17 - 15:24 Employer branding seminarie13/10/16 - 13:36 #LERENuitBOEKEN: 12 boeken, 12 auteurs

Dossiers

06/11/17 - 16:36 De toekomst in beweging12/10/17 - 05:39 Innoverende HR in de praktijk07/09/17 - 07:48 De arbeidswet ontrafeld15/06/17 - 09:47 Re-integratie = kansen benutten14/06/17 - 09:00 #LerenuitBoeken01/06/17 - 06:18 Mini-dossier: duurzame loopbanen18/05/17 - 09:57 Zinvol werk: de sleutel tot weerbaarheid04/05/17 - 06:24 Competentie- en talentmanagement in slakkengang24/04/17 - 16:33 Als de centen (niet) rollen30/03/17 - 11:11 Survival of the fittest